现在对于很多企业来说，是一个非常重要的时间段，大多数企业家都选择在这个时间段，针对2022进行全面的总结，并规划新一年的工作和决策。
有意思的是，在这些看似只是春节前假期点缀的总结发言讲话中，很多知名企业家的管理思想和哲学，却会不经意之间闪现出来。而这些简单的思维露出，有时候却能发人深省。最新的消息显示，中国体育用品领导企业——安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠，在内部总结会上，发表了自己对2023年企业发展的规划和想法。而这篇讲话的核心，其实是丁世忠在全面总结2022年经验的基础上，特意指出2023年的安踏集团，需要在不确定性中寻找确定性。最关键的是，在讲话中，丁世忠还为2023年安踏集团如何寻找到确定性指出了方向。在他看来，安踏在2023年要做到这一点，就必须坚持4个核心，也就是“坚持全球化战略目标、坚持打造超级心智产品、坚持动态管理和减脂增肌、以及坚持长期主义”。他认为：现在企业管理是多方面综合能力的考验，“必须既要坚持长期主义的战略定力，持续提升科技研发能力及品牌价值；又要有极限挑战的生存能力”。
丁世忠认为：安踏集团要想在2023年从不确定性中找到确定性，必须先找到能来指引确定性出现的锚点。在丁世忠眼中，全球化战略是寻找锚点的“道”；而打造超级心智产品则是落实锚点战略的“术”。一方面，品牌视野的高度决定了品牌发展的广度，做任何品牌都是一样。在今天这个时代，没有战略，就会放任自流，或者亦步亦趋，不知所终。而一旦找到战略的确定性，就能以终为始，反向设计。品牌的战略是长期的，且在每一个阶段都一定要找到战略控制点，而比商品、成本、技术更高级的，是市场份额和价值链控制。丁世忠一直很清晰认识到这一点。毕竟，安踏集团在国内市场格局稳定之后，为了实现“单聚焦、多品牌、全球化”的战略，开始进一步将品牌的格局打开，形成一个面向国内市场和国际市场的双轨发展规划和宽广胸怀。在他看来，只有看到更广阔的市场，去跟世界上最优秀的对手竞争，才能无形中提升自己，也才能让自己逐渐产生在竞争中的发展优势。“如果不走出去，不和世界范围内最优秀的同行一起竞争，我们的思维就很容易被固化和局限。不知道跟谁在竞争，如何竞争，也不知道高手在哪里。”而现在安踏集团+亚玛芬（国际知名品牌的体育用品公司，包括始祖鸟等垂直品类领先品牌）的“双A联手、双轮驱动”，形成了安踏集团的全球化格局，多个子品牌都开始显露可带动集团业务发展、继Fila之后的第三曲线趋势。
另一方面，想要在品牌的竞争中取得先机，从而让企业从不确定的环境中找到确定性，就必须要想办法把产品和服务锚定在客户的心智感知上，这是一种没有上限的价值。最高级的心智，就是品牌成为品类的代表，在这个过程中，依靠对消费者的需求收集和分析，并叠加强大研发能力打造的超级心智产品，就是最有力的抓手。历史表明，每一个超级品牌，毋庸置疑都拥有超级心智产品。毕竟品牌与产品之间是一个正向叠加的关系，双方只有相互促进才能带动企业一步一步走得更远。也正因为对科技产品和服务的重视，安踏集团才逐渐形成了自己的管理与发展模式，依托数字化和DTC（直面消费者）的营销方式，叠加行业第一的科研投入，安踏的产品与服务开始逐渐走到消费者最认可的阵营之中。丁世忠还对可持续发展和企业社会责任非常重视，要求企业各部门在制定相应产品规划时，一定要将ESG（环境、社会和公司治理）考虑进去，让ESG也成为超级心智产品和消费者心智的一部分。任何战略的落地和超级心智产品的打造，都离不开人才队伍和组织能力的锻造。所以，哪怕2022年疫情肆虐和不确定性增加，安踏集团依然保持不主动裁员，甚至还吸纳了两万名员工，员工总数不减反增。而且为了调动员工的积极性，实现管理的内驱力，安踏董事会还将制定更多面向基层员工的福利政策，进一步推行高效高薪，提升基层员工的幸福感。在丁世忠眼中，做到这一点，安踏集团2023年寻找确定性的锚点就非常牢固。
丁世忠认为：中国的消费者虽然有冲动性，但从长期来看还是理性的，所以只有那些坚持长期发展观的品牌，才可能在竞争中永远稳定的发展下去。关于2023年安踏集团如何坚持长期主义，他也提出了自己想法。丁世忠认为，“安踏理解的长期主义，可以称之为‘四个新’：即品牌新鲜度、商品创新感、消费者体验更新以及商业模式革新。”从安踏集团成长到如今的经历可以看出，整个团队每次都是在业务周期来临之际，找到基本规律，然后利用技术杠杆撬动一切资源，最终形成穿越周期的能力和效果。其实，长期主义就是坚持一件正确而困难的事情，长期投入，最后随着边际成本越来越小，获得品牌的“增值”。而整个过程的出现，恰恰可以视为不确定时代最核心的确定性。在丁世忠眼中，寻找确定性就是找到企业价值的“锚点”，然后从中推导出企业具体应该落实的细节，最后形成统一意见并长期坚持落实的过程。外部世界的高度不确定，给企业经营带来严峻挑战，也是在这种环境之下，我们必须回答一个问题：客户在哪里？最早，客户在线下，后来到了PC端，现在到了移动端。客户在哪里，你就在那里。以客户价值为中心的全域大融合时代已经到来。为了运营多品牌，安踏集团敏锐地看到商业之变、客户之变，采取全渠道的运营战略，在2020年启动了DTC（直面消费者）转型，打通“人、货、场”，包括坚持60%的门店直营，力推新一代安踏品牌零售终端“安踏冠军店”，打通线上和线下渠道，经营私域流量，以更敏捷地洞察消费需求，优化消费体验。过去三年，疫情挑战及市场格局的改变，消费市场差异化趋势明显。安踏集团坚持“单聚焦、多品牌、全球化”的战略布局，确立了安踏集团三条曲线的增长逻辑。多品牌优势互补，形成抵御周期和市场动荡的有利布局。美国体育用品市场研究机构《体育用品情报》（SGI）发布的全球体育用品企业市值排名显示，截止2022年底，安踏集团市值位列全球第三。安踏品牌在冬奥期间，品牌美誉度也取得历史上的突破。同时，户外赛道及亚玛芬的收购，让安踏集团的多品牌矩阵占尽先机。2022年，安踏集团+亚玛芬集团，海外业务占比已经达到40%。户外品牌群抓住“户外热”新趋势，迪桑特、可隆等其他品牌零售金额同比增长20-25%。最重要的就是对于产品力的坚持，丁世忠为此不遗余力投入巨资研发。安踏集团一直都很重视产品的科研投入，而且科研能力也一直在提高。安踏持续投入自主创新研发，建立自己的运动科学实验室，为中国国家队在国际赛事中打造比赛装备，还将顶级冠军装备逐步市场化，用于大众商品。这些已经具备的资源能力，为2023年安踏集团落实“四个新”的长期发展战略，打下了坚实的基础。
企业家需要用广角镜观察世界，用显微镜观察细节，既看得广，也看得细。丁世忠在安踏集团这篇总结讲话中，除了先提出寻找确定性的锚点，进而以长期主义为寻找确定性的抓手之外，他还阐明了安踏集团在2023年如何落实寻找确定性这件事。在他看来，战略提出再响亮，执行和落实才是最终的保证。因此，他为2023年安踏集团在不确定中寻找确定性这件事，定了两个执行基调。动态管理，这是安踏在高度不确定性环境下发展出的管理智慧。在他眼中，短期的动态管理，是根据市场终端的需求变化，快速地调整，“而长期的动态管理，其实是一种战略思维和纠偏能力。不能认为动态管理就是保守，动态管理还是要在竞争中打胜仗”。现在的安踏集团通过在全国门店建立EPOS（数字化业务管理）系统以及数字底座、DTC（直面消费者）体系的建立，逐步实现了管理的国际化、标准化和系统化。这让安踏集团各个层级的管理者，可以很快获得数据，及时纠正自己的工作，快速提升管理效率。而安踏集团一直提倡动态管理，也就是根据市场终端的需求变化，快速地调整决策，从长期看是一种纠偏能力。丁世忠认为：安踏集团过去有部分干部没有承担起主体责任，“没完成的事情找各种借口，自我反思不足。安踏文化的DNA就是高标准对标，说到做到，安踏集团的干部画像就是‘懂生意、带队伍、打胜仗、高抗压’。”卓越的管理者，不在非关键问题上纠结，而是朝着目标和结果进取。毕竟，站在企业战略层面，每一个大概率看似不能的任务，其实背后都有一条通往解题的方向，当管理者认真思考或不停的寻找答案的时候，其实并不是陷入了“问题”的本身上面，而是自我的认知层。某种程度上，企业管理者在思考“怎么才能”做到目标的时候，思维就发生了变化，首先就自动拒绝了“不能”，然后在“能”中找出各种可行性的解决方案。在工作场景中，其实“能不能、怎么才能”是一种思维定式，高级领导者一般自动过滤了“能不能”，主动选择“怎么才能”，这样就能带动团队为了某个目标而绞尽脑汁的寻找答案，超越低水平重复。这就是丁世忠设定结果导向的目的，他一直强调的就是“结果导向和高效执行”。而结果导向一般都会大幅度加强管理者责任感，最终提升工作效率。到过安踏的人都知道，从2008年起安踏集团的工作汇报PPT就要求不超过5页，丁世忠要求做PPT不能避重就轻，“更不能没有工作思考和提炼，要提高效率，杜绝形式主义”。
在丁世忠看来，不确定时代企业要寻找确定性，“唯有主动拥抱变革，坚持长期主义，做乐观的行动派，企业才能持续强大”。丁世忠认为：安踏集团活到现在，一个很重要的原因，就是超越安踏自己。因此，他在最新的讲话中，才希望每位安踏人都能保有坚韧之心、共生之心、协同之心和打胜仗之心，“保持灵敏的嗅觉、思考、行动和淬炼，识别‘不确定性’中的机会，坚持无条件的乐观主义，说到做到”。敏锐、坚韧、共生、协同、打硬仗，这是每个在不确定中寻找确定性的企业的时代精神，愿你我都怀抱时代精神，与时代共舞。
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